Бизнес — это, конечно, продажи. Если вы думали, что бизнес — это уютное кресло и бесконечные совещания с кофе и пончиками, то спешу вас разочаровать: без продаж ваш бизнес проживет ровно столько же, сколько мой кактус после новогодних праздников — то есть недолго и грустно. Начать бизнес — значит продать идею самому себе, своим близким (которые уже начинают подозревать вас в легкой форме сумасшествия) и, главное, рынку.
Ведь если рынок не купит вашу идею, то она останется лежать на полке вместе с моими планами заняться спортом.
Бизнес развивается по четырем этапам: создание, рост, масштабирование и автоматизация. Это примерно как взросление человека: сначала ты маленький и ничего не понимаешь (создание), потом начинаешь делать что-то полезное (рост), затем пытаешься покорить мир (масштабирование) и наконец мечтаешь о том дне, когда роботы будут делать всю работу за тебя (автоматизация).
Но функция продаж на каждом из этих этапов ведет себя как подросток: иногда слушается родителей, а иногда устраивает бунт.
На старте у предпринимателя в голове крутятся мысли типа «А вдруг все пойдет наперекосяк?» или «Как же я без миллиона рублей начну свой бизнес?». В этом состоянии он напоминает героя анекдота: «Предприниматель решил открыть кафе. Сначала продал идею себе — получил отказ от жены. Потом друзьям — они сказали “давай лучше пивка”.
Наконец рынок посмотрел на него так странно, что он решил стать программистом». Да-да, страхи и сомнения — верные спутники любого стартапера. Но если идея жизнеспособна и продажи идут бодро, бизнес начинает расти.
В первые дни жизни бизнеса основатель погружен во все процессы по уши: от закупки воды до налоговых отчетов. Он одновременно директор по маркетингу, бухгалтерия, курьер и уборщик офиса.
Такой мультизадачник вызывает уважение! А сотрудники?
Обычно это веселая компания оптимистов без бюрократии и формальностей — пока численность не перевалит за 15 человек. После этого начинается настоящая эпопея управления коллективом.
Вот тут-то и вспоминаются древние римские легионеры с их десятниками и сотниками.
Они уже тогда понимали: если команду сделать слишком большой — она превратится в шумный базар без смысла. Поэтому руководитель может эффективно управлять только определенным числом людей. Когда сотрудников становится больше 15-ти – начинаются головные боли: кто-то забывает про задачи, кто-то требует внимания больше обычного, а сам начальник превращается в ходячий зомби с вечной бессонницей.
А учредитель?
Он еще не читал ни одной книги по управлению персоналом и считает делегирование чем-то вроде сдачи экзамена по физике без подготовки. Ведь он «все знает», «все умеет» и «почти справляется». Это напоминает ситуацию из анекдота: «Начинающий предприниматель говорит другу: “Я все делаю сам – зачем мне помощники?” Друг отвечает: “Так ты хочешь быть одновременно поваром, официантом и шеф-поваром?” Предприниматель задумался… И понял – пора нанимать.» Но рост бизнеса доказывает обратное: без делегирования никак.
К концу первого этапа роль учредителя сводится к продажам и выполнению контрактов. Все скучные дела типа бухгалтерии или кадров уходят на аутсорсинг – ведь зачем отвлекаться от главного?
Девиз этого периода можно сформулировать так: «Все для продаж! Все ради роста!»